Cas d’usage. Quatre équipes, quatre étapes et un seul historique, de la première idée à une activité qui grandit
Chaque cas suit une équipe fictive à travers les étapes dont elle a besoin : ce qu’elle a fait dans le panneau, ce que les agents ont proposé, ce qu’une personne a décidé et ce qui a changé ensuite. Les organisations, les noms et les chiffres sont inventés.
Ce que montrent ces cas
Les cas d’usage de FounderFold sont des exemples détaillés des quatre étapes, repérer, valider, construire et faire grandir, telles que les parcourent différents types d’équipes. Dans chacun, les agents proposent et une personne décide, chaque affirmation garde sa source et les chiffres saisis disent si le travail continue.
- Repérer
- Valider
- Construire
Une entrepreneuse repère et valide une idée
Données fictives — Entreprise, idées et chiffres fictifs, à titre d’illustration.
Une entrepreneuse en solo à Valence qui veut quitter son emploi pour créer un logiciel destiné aux cabinets de kinésithérapie indépendants.
Elle a une idée, un outil de prise de rendez-vous, et douze semaines d’économies réservées à la décision.
- opportunités trouvées
- 14
- cabinets en pilote payant
- 6
- de ses 12 semaines pour décider
- 7
Élargir la recherche
Elle décrit sa thèse à l’Explorateur. La recherche rapporte 14 opportunités avec leurs sources, et elle ajoute ses deux idées par « Ajouter une idée ».
Noter avant de s’attacher
Les seize idées sont notées avec une seule grille. Son outil de rendez-vous arrive quatrième ; un outil pour les démarches auprès des assureurs obtient la meilleure note sur le marché et le canal.
Tester ce que les preuves ne tranchent pas
Une expérimentation : au moins 5 cabinets sur 20 doivent accepter un pilote payant en 45 jours. Elle écrit le critère avant d’appeler qui que ce soit.
Décider et ouvrir le projet
Six cabinets acceptent. Elle retient l’idée, en fait un projet à sa phase de validation et écrit un critère d’arrêt sur la rétention pour la phase MVP.
Elle a décidé en 7 de ses 12 semaines et quitte son emploi avec des pilotes payants, un motif écrit pour chaque idée abandonnée et un chiffre qui lui dira quand s’arrêter.
- Valider
- Construire
Un venture studio compare vingt opportunités
Données fictives — Entreprise, idées et chiffres fictifs, à titre d’illustration.
Studio Larkspan, un venture studio de neuf personnes qui lance deux entreprises par an.
Chaque trimestre, les associés reçoivent vingt opportunités et ont des équipes pour deux. Jusqu’ici, le choix se faisait en une réunion.
- opportunités notées
- 20
- expérimentations
- 4
- projets lancés
- 2
Une grille pour toute la série
Les vingt sont notées avec la version 2.1 de la grille du studio. Six tombent faute de preuves : une dimension sans source vaut zéro.
Des abandons motivés
Seize sont abandonnées, chacune avec le motif appliqué. L’entonnoir montre que la plupart s’arrêtent sur un marché saturé ou une vente consultative.
Des expérimentations sur le reste
Quatre idées font l’objet d’une expérimentation à critère chiffré : une liste d’attente, un test de prix et deux pilotes payants.
Deux projets, mesurés
Deux atteignent leur critère et deviennent des projets avec jalons et critères d’arrêt. Les deux autres sont mises en pause avec une date de révision.
Le rapport aux associés montre pourquoi les deux ont survécu, pourquoi seize ont été abandonnées et pourquoi deux attendent en pause, avec la preuve derrière chaque note.
- Repérer
- Valider
- Faire grandir
Un cabinet de conseil élabore des stratégies pour plusieurs clients
Données fictives — Entreprise, idées et chiffres fictifs, à titre d’illustration.
Quillmere Advisory, un cabinet de stratégie avec trois clients en innovation : un groupe logistique, un fabricant agroalimentaire et une banque régionale.
Chaque mission commençait par la même recherche refaite à la main et se terminait par une présentation que personne ne suivait.
- portefeuilles clients
- 3
- opportunités recherchées
- 18
- initiatives suivies
- 2
Un portefeuille par client
Chaque client a son portefeuille, sa grille et ses motifs pour écarter. La grille de la banque ajoute une dimension réglementaire.
Un premier passage par les agents
Pour le groupe logistique, l’Explorateur rapporte 18 opportunités avec leurs sources. L’équipe en garde sept et les étudie à fond.
Des recommandations signées par un associé
Le CEO propose d’en abandonner quatre avec leur motif. L’associé responsable en confirme trois et met la quatrième en pause.
Le client suit ses initiatives
Le directeur de l’innovation du client a un accès lecteur à ce seul portefeuille. Les deux opportunités retenues avancent comme projets avec des étapes clés et un rapport trimestriel au conseil.
Les trois missions suivent une même méthode, et chaque client garde un portefeuille qui montre où en sont ses initiatives après la dernière réunion.
- Faire grandir
- Repérer
- Valider
Une entreprise étudie de nouveaux relais de croissance
Données fictives — Entreprise, idées et chiffres fictifs, à titre d’illustration.
Ferrand Packaging, un fabricant familial d’emballages de 140 salariés.
Les ventes stagnent depuis trois ans, et chaque directeur a sa propre idée de la façon de grandir.
- opportunités voisines
- 11
- activités testées
- 2
- projet dérivé ouvert
- 1
Un diagnostic par la conversation
Ajoutée comme projet en cours, l’entreprise mène un diagnostic avec le CEO : 62 % du chiffre d’affaires vient de cinq clients, et deux d’entre eux demandent des services de recharge.
Des opportunités voisines
L’Explorateur rapporte 11 opportunités voisines, des caisses réutilisables à l’emballage en tant que service, chacune avec ses sources.
Deux activités testées
La direction note les options avec une seule grille et en teste deux par des expérimentations : un service de recharge avec deux clients existants et un pilote de caisses réutilisables.
Un plan chiffré
Le service de recharge atteint son critère et devient un projet dérivé avec ses propres phases. Le pilote de caisses non, et il est abandonné avec son motif.
Six mois plus tard, l’entreprise a une nouvelle activité avec des clients payants, une idée qu’elle peut cesser de débattre et un rapport mensuel au conseil qui montre les deux.
Questions fréquentes
Pour aller plus loin
S’agit-il de vrais clients ?
Non. Les organisations, les personnes et les chiffres sont fictifs, pour montrer comment les étapes s’enchaînent. FounderFold ne publie pas de clients sans pilote réel ni autorisation écrite.
Toutes les équipes passent-elles par les quatre étapes ?
Non. Chaque équipe commence à l’étape où elle en est : un entrepreneur commence souvent par repérer, une entreprise en croissance par faire grandir. L’historique passe à l’étape suivante, quelle qu’elle soit.
Qui décide dans chaque cas ?
Une personne : l’entrepreneuse, les associés du studio, l’associé du cabinet ou la direction de l’entreprise. Les agents recherchent, notent et proposent, et chaque décision garde qui l’a prise et pourquoi.
Dites-nous lequel de ces cas ressemble le plus à votre équipe.
L’accès anticipé se fait sur invitation.