Casos de uso. Quatro equipes, quatro etapas e um só histórico, da primeira ideia a um negócio que cresce
Cada caso acompanha uma equipe fictícia pelas etapas de que ela precisa: o que fez no painel, o que os agentes propuseram, o que uma pessoa decidiu e o que mudou depois. As organizações, os nomes e os números são inventados.
O que estes casos mostram
Os casos de uso da FounderFold são exemplos detalhados das quatro etapas, Descobrir, Validar, Construir e Crescer, do jeito que diferentes tipos de equipe as percorrem. Em todos, os agentes propõem e uma pessoa decide, cada afirmação guarda sua fonte e os números registrados dizem se o trabalho continua.
- Descobrir
- Validar
- Construir
Uma empreendedora descobre e valida uma ideia
Dados ilustrativos — Empresa, ideias e números fictícios, apenas para ilustração.
Uma empreendedora solo de Valência que quer sair do emprego para criar um software para clínicas de fisioterapia independentes.
Ela tem uma ideia, uma ferramenta de agendamento, e doze semanas de economias reservadas para decidir.
- oportunidades encontradas
- 14
- clínicas em piloto pago
- 6
- das suas 12 semanas para decidir
- 7
Ampliar a busca
Ela descreve a tese ao Explorador. A rodada traz 14 oportunidades com suas fontes, e ela adiciona as duas ideias dela com “Adicionar ideia”.
Pontuar antes de se apaixonar
As dezesseis ideias são pontuadas com uma só rubrica. A ferramenta de agendamento fica em quarto; uma ferramenta para a papelada com seguradoras pontua mais alto em mercado e canal.
Testar o que as evidências não resolvem
Um experimento: pelo menos 5 de 20 clínicas precisam aceitar um piloto pago em 45 dias. Ela escreve o critério antes de ligar para qualquer pessoa.
Decidir e abrir o projeto
Seis clínicas aceitam. Ela escolhe a ideia, a transforma em um projeto na fase de Validação e escreve um critério de parada sobre retenção para a fase de MVP.
Ela decidiu em 7 das suas 12 semanas e sai do emprego com pilotos pagos, um motivo escrito para cada ideia que deixou de lado e um número que vai dizer quando parar.
- Validar
- Construir
Um venture studio compara vinte oportunidades
Dados ilustrativos — Empresa, ideias e números fictícios, apenas para ilustração.
O Studio Larkspan, um venture studio de nove pessoas que lança duas empresas por ano.
A cada trimestre os sócios recebem vinte oportunidades e têm gente para duas. Até agora, a escolha era feita em uma reunião.
- oportunidades pontuadas
- 20
- experimentos
- 4
- projetos iniciados
- 2
Uma rubrica para toda a leva
As vinte são pontuadas com a versão 2.1 da rubrica do studio. Seis caem por falta de evidência: uma dimensão sem fonte vale zero.
Descartes com motivo
Dezesseis são descartadas, cada uma com o motivo que se aplicou. O funil mostra que a maioria para em mercado saturado ou em venda consultiva.
Experimentos com o resto
Quatro ideias ganham um experimento com critério numérico: uma lista de espera, um teste de preço e dois pilotos pagos.
Dois projetos, medidos
Dois cumprem o critério e viram projetos com gates e critérios de parada. As outras duas são pausadas com uma data de revisão.
O relatório para os sócios mostra por que as duas sobreviveram, por que dezesseis foram descartadas e por que duas esperam em pausa, com a evidência por trás de cada nota.
- Descobrir
- Validar
- Crescer
Uma consultoria desenvolve estratégias para vários clientes
Dados ilustrativos — Empresa, ideias e números fictícios, apenas para ilustração.
A Quillmere Advisory, uma consultoria de estratégia com três clientes de inovação: um grupo de logística, uma fabricante de alimentos e um banco regional.
Cada projeto começava com a mesma pesquisa refeita à mão e terminava com uma apresentação que ninguém acompanhava.
- portfólios de clientes
- 3
- oportunidades pesquisadas
- 18
- iniciativas acompanhadas
- 2
Um portfólio por cliente
Cada cliente tem seu portfólio, sua rubrica e seus motivos para descartar. A rubrica do banco acrescenta uma dimensão regulatória.
Uma primeira rodada dos agentes
Para o grupo de logística, o Explorador traz 18 oportunidades com suas fontes. A equipe fica com sete e as estuda a fundo.
Recomendações que um sócio assina
O CEO propõe descartar quatro com o motivo. O sócio responsável confirma três e pausa uma.
O cliente acompanha suas iniciativas
O diretor de inovação do cliente tem acesso de leitor só a esse portfólio. As duas oportunidades escolhidas avançam como projetos com marcos e um relatório trimestral para o conselho.
Os três projetos seguem um só método, e cada cliente mantém um portfólio que mostra como andam suas iniciativas depois da reunião final.
- Crescer
- Descobrir
- Validar
Uma empresa analisa novas linhas de crescimento
Dados ilustrativos — Empresa, ideias e números fictícios, apenas para ilustração.
A Ferrand Packaging, uma fabricante familiar de embalagens com 140 funcionários.
As vendas estão estagnadas há três anos, e cada diretor tem uma ideia diferente de onde crescer.
- oportunidades próximas
- 11
- linhas testadas
- 2
- projeto derivado aberto
- 1
Um diagnóstico em conversa
Cadastrada como projeto em operação, a empresa faz um diagnóstico com o CEO: 62% da receita vem de cinco clientes, e dois deles pedem serviços de refil.
Oportunidades próximas
O Explorador traz 11 oportunidades próximas, das caixas reutilizáveis à embalagem como serviço, cada uma com suas fontes.
Duas linhas testadas
A diretoria pontua as opções com uma rubrica e testa duas com experimentos: um serviço de refil com dois clientes atuais e um piloto de caixas reutilizáveis.
Um plano com números
O serviço de refil cumpre o critério e vira um projeto derivado com suas próprias fases. O piloto de caixas não cumpre e é descartado com o motivo.
Seis meses depois, a empresa tem uma linha nova com clientes pagantes, uma ideia que pode parar de discutir e um relatório mensal para o conselho que mostra as duas.
Perguntas frequentes
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São clientes reais?
Não. As organizações, as pessoas e os números são fictícios, para mostrar como as etapas se encaixam. A FounderFold não publica clientes sem um piloto real e uma autorização por escrito.
Todas as equipes passam pelas quatro etapas?
Não. Cada equipe começa na etapa em que está: um empreendedor costuma começar em Descobrir; uma empresa em crescimento, em Crescer. O histórico passa para a etapa seguinte, seja ela qual for.
Quem decide em cada caso?
Uma pessoa: a empreendedora, os sócios do studio, o sócio da consultoria ou a diretoria da empresa. Os agentes pesquisam, pontuam e propõem, e cada decisão guarda quem a tomou e por quê.
Conte qual destes casos mais se parece com a sua equipe.
O acesso antecipado é por convite.