Anwendungsfälle. Vier Teams, vier Etappen und eine Historie von der ersten Idee bis zum wachsenden Geschäft
Jeder Fall begleitet ein erfundenes Team durch die Etappen, die es braucht: was es im Panel getan hat, was die Agenten vorgeschlagen haben, was ein Mensch entschieden hat und was sich danach geändert hat. Organisationen, Namen und Zahlen sind erfunden.
Was diese Fälle zeigen
Die Anwendungsfälle von FounderFold sind durchgespielte Beispiele der vier Etappen Entdecken, Validieren, Aufbauen und Wachsen, so wie verschiedene Arten von Teams sie durchlaufen. In jedem Fall schlagen die Agenten vor und ein Mensch entscheidet, jede Aussage behält ihre Quelle, und die erfassten Kennzahlen zeigen, ob die Arbeit weitergeht.
- Entdecken
- Validieren
- Aufbauen
Eine Gründerin entdeckt und validiert eine Idee
Beispieldaten — Fiktives Unternehmen, fiktive Ideen und Zahlen – nur zur Veranschaulichung.
Eine Solo-Gründerin aus Valencia, die ihren Job kündigen will, um Software für unabhängige Physiotherapiepraxen zu entwickeln.
Sie hat eine Idee, ein Buchungstool, und zwölf Wochen Ersparnisse, die sie für die Entscheidung zurückgelegt hat.
- Chancen gefunden
- 14
- Praxen im bezahlten Pilot
- 6
- ihrer 12 Wochen bis zur Entscheidung
- 7
Die Suche erweitern
Sie beschreibt dem Explorer ihre These. Die Runde bringt 14 Chancen mit Quellen, und sie fügt ihre zwei Ideen über „Idee hinzufügen“ hinzu.
Bewerten, bevor man sich verliebt
Die sechzehn Ideen werden mit einem Schema bewertet. Ihr Buchungstool landet auf Platz vier; ein Tool für den Papierkram mit Versicherern bewertet bei Markt und Vertriebskanal am höchsten.
Testen, was Belege nicht klären
Ein Experiment: Mindestens 5 von 20 Praxen müssen innerhalb von 45 Tagen einem bezahlten Pilotprojekt zustimmen. Sie schreibt das Kriterium auf, bevor sie jemanden anruft.
Entscheiden und das Vorhaben eröffnen
Sechs Praxen stimmen zu. Sie wählt die Idee aus, macht daraus ein Vorhaben in der Validierungsphase und schreibt für die MVP-Phase ein Kill-Kriterium zur Kundenbindung.
Sie hat in 7 ihrer 12 Wochen entschieden und kündigt mit bezahlten Pilotprojekten, einem schriftlichen Grund für jede verworfene Idee und einer Zahl, die ihr sagt, wann sie aufhören sollte.
- Validieren
- Aufbauen
Ein Venture Studio vergleicht zwanzig Chancen
Beispieldaten — Fiktives Unternehmen, fiktive Ideen und Zahlen – nur zur Veranschaulichung.
Studio Larkspan, ein Venture Studio mit neun Leuten, das zwei Unternehmen pro Jahr startet.
Jedes Quartal bekommen die Partner zwanzig Chancen und haben Leute für zwei. Bisher fiel die Wahl in einer einzigen Sitzung.
- Chancen bewertet
- 20
- Experimente
- 4
- Vorhaben gestartet
- 2
Ein Schema für die ganze Runde
Alle zwanzig werden mit Version 2.1 des Studio-Schemas bewertet. Sechs scheitern an fehlenden Belegen: Eine Dimension ohne Quelle erhält null.
Verwerfen mit Grund
Sechzehn werden verworfen, jede mit dem zutreffenden Grund. Der Trichter zeigt, dass die meisten an einem gesättigten Markt oder einem beratungsintensiven Vertrieb scheitern.
Experimente für den Rest
Vier Ideen bekommen ein Experiment mit Zahlenkriterium: eine Warteliste, einen Preistest und zwei bezahlte Pilotprojekte.
Zwei Vorhaben, gemessen
Zwei erfüllen ihr Kriterium und werden zu Vorhaben mit Gates und Kill-Kriterien. Die anderen zwei werden mit Wiedervorlagedatum pausiert.
Der Bericht an die Partner zeigt, warum die zwei überlebt haben, warum sechzehn verworfen wurden und warum zwei pausiert warten, mit dem Beleg hinter jeder Note.
- Entdecken
- Validieren
- Wachsen
Eine Beratung entwickelt Strategien für mehrere Mandanten
Beispieldaten — Fiktives Unternehmen, fiktive Ideen und Zahlen – nur zur Veranschaulichung.
Quillmere Advisory, eine Strategieberatung mit drei Innovationsmandanten: einer Logistikgruppe, einem Lebensmittelhersteller und einer Regionalbank.
Jedes Projekt begann mit derselben, von Hand neu erstellten Recherche und endete mit einer Präsentation, die niemand weiterverfolgte.
- Mandantenportfolios
- 3
- Chancen recherchiert
- 18
- Initiativen begleitet
- 2
Ein Portfolio pro Mandant
Jeder Mandant bekommt sein Portfolio, sein Schema und seine Gründe zum Verwerfen. Das Schema der Bank enthält eine regulatorische Dimension.
Ein erster Schritt durch die Agenten
Für die Logistikgruppe bringt der Explorer 18 Chancen mit ihren Quellen. Das Team behält sieben und prüft sie vertieft.
Empfehlungen, die ein Partner freigibt
Der CEO schlägt vor, vier mit Grund zu verwerfen. Der verantwortliche Partner bestätigt drei und pausiert eine.
Der Mandant verfolgt seine Initiativen
Der Innovationsleiter des Mandanten hat Lesezugriff nur auf dieses Portfolio. Die zwei ausgewählten Chancen laufen als Vorhaben mit Meilensteinen und einem Vorstandsbericht pro Quartal.
Die drei Projekte folgen einer Methode, und jeder Mandant behält ein Portfolio, das nach der letzten Sitzung zeigt, wo seine Initiativen stehen.
- Wachsen
- Entdecken
- Validieren
Ein Unternehmen prüft neue Wachstumsfelder
Beispieldaten — Fiktives Unternehmen, fiktive Ideen und Zahlen – nur zur Veranschaulichung.
Ferrand Packaging, ein Familienbetrieb für Verpackungen mit 140 Beschäftigten.
Der Umsatz stagniert seit drei Jahren, und jede Führungskraft hat eine andere Vorstellung davon, wo man wachsen sollte.
- angrenzende Chancen
- 11
- Geschäftsfelder getestet
- 2
- Untervorhaben eröffnet
- 1
Eine Diagnose im Gespräch
Als laufendes Vorhaben erfasst, führt das Unternehmen eine Diagnose mit dem CEO: 62 % des Umsatzes kommen von fünf Kunden, und zwei davon fragen nach Nachfüllservices.
Angrenzende Chancen
Der Explorer bringt 11 angrenzende Chancen, von Mehrwegkisten bis zu Verpackung als Service, jede mit ihren Quellen.
Zwei Geschäftsfelder getestet
Die Geschäftsleitung bewertet die Optionen mit einem Schema und testet zwei mit Experimenten: einen Nachfüllservice mit zwei Bestandskunden und ein Pilotprojekt mit Mehrwegkisten.
Ein Plan mit Kennzahlen
Der Nachfüllservice erfüllt sein Kriterium und wird zum Untervorhaben mit eigenen Phasen. Das Kistenpilotprojekt nicht, und es wird mit Grund verworfen.
Sechs Monate später hat das Unternehmen ein neues Geschäftsfeld mit zahlenden Kunden, eine Idee, über die es nicht mehr streiten muss, und einen monatlichen Vorstandsbericht, der beides zeigt.
Häufige Fragen
Weiter entdecken
Sind das echte Kunden?
Nein. Organisationen, Personen und Zahlen sind erfunden, um zu zeigen, wie die Etappen ineinandergreifen. FounderFold veröffentlicht keine Kunden ohne echtes Pilotprojekt und schriftliche Erlaubnis.
Durchläuft jedes Team alle vier Etappen?
Nein. Jedes Team beginnt in der Etappe, in der es steht: Gründer meist beim Entdecken, wachsende Unternehmen beim Wachsen. Die Historie geht in die nächste Etappe mit, welche auch immer es ist.
Wer entscheidet in jedem Fall?
Ein Mensch: die Gründerin, die Partner des Studios, der Partner der Beratung oder die Geschäftsleitung des Unternehmens. Die Agenten recherchieren, bewerten und schlagen vor, und jede Entscheidung hält fest, wer sie getroffen hat und warum.
Sagen Sie uns, welcher Fall Ihrem Team am ähnlichsten ist.
Der frühe Zugang erfolgt auf Einladung.