Casos de uso. Cuatro equipos, cuatro etapas y un mismo registro, de la primera idea a un negocio que crece
Cada caso sigue a un equipo ficticio por las etapas que necesita: qué hizo en el panel, qué propusieron los agentes, qué decidió una persona y qué cambió después. Las organizaciones, los nombres y las cifras son inventados.
Qué enseñan estos casos
Los casos de uso de FounderFold son ejemplos resueltos de las cuatro etapas, Descubrir, Validar, Construir y Crecer, tal como las recorren distintos tipos de equipo. En todos, los agentes proponen y decide una persona, cada afirmación conserva su fuente y las cifras anotadas dicen si el trabajo sigue.
- Descubrir
- Validar
- Construir
Una emprendedora descubre y valida una idea
Datos ilustrativos — Empresa, ideas y cifras ficticias, solo a modo de ejemplo.
Una emprendedora en solitario de Valencia que quiere dejar su trabajo para crear software para clínicas de fisioterapia independientes.
Tiene una idea, una herramienta de reservas, y doce semanas de ahorros reservadas para decidir.
- oportunidades encontradas
- 14
- clínicas en piloto de pago
- 6
- de sus 12 semanas para decidir
- 7
Ampliar la búsqueda
Le describe su tesis al Explorador. La ronda trae 14 oportunidades con sus fuentes, y ella añade sus dos ideas con «Añadir idea».
Puntuar antes de enamorarse
Las dieciséis ideas se puntúan con una sola rúbrica. Su herramienta de reservas queda cuarta; una herramienta para los trámites con aseguradoras puntúa más alto en mercado y canal.
Probar lo que las pruebas no resuelven
Un experimento: al menos 5 de 20 clínicas tienen que aceptar un piloto de pago en 45 días. Escribe el criterio antes de llamar a nadie.
Decidir y abrir el proyecto
Aceptan seis clínicas. Elige la idea, la convierte en un proyecto en su fase de Validación y escribe un criterio de abandono sobre la retención para la fase de MVP.
Decidió en 7 de sus 12 semanas y deja su trabajo con pilotos de pago, un motivo escrito para cada idea que dejó y una cifra que le dirá cuándo parar.
- Validar
- Construir
Un venture studio compara veinte oportunidades
Datos ilustrativos — Empresa, ideas y cifras ficticias, solo a modo de ejemplo.
Studio Larkspan, un venture studio de nueve personas que lanza dos empresas al año.
Cada trimestre los socios reciben veinte oportunidades y tienen gente para dos. Hasta ahora, la elección se hacía en una reunión.
- oportunidades puntuadas
- 20
- experimentos
- 4
- proyectos iniciados
- 2
Una rúbrica para toda la tanda
Las veinte se puntúan con la versión 2.1 de la rúbrica del studio. Seis caen por falta de pruebas: una dimensión sin fuente puntúa cero.
Descartes con su motivo
Dieciséis se descartan, cada una con el motivo que se aplicó. El embudo enseña que la mayoría se para en un mercado saturado o en una venta consultiva.
Experimentos con el resto
Cuatro ideas tienen un experimento con criterio numérico: una lista de espera, una prueba de precio y dos pilotos de pago.
Dos proyectos, medidos
Dos cumplen su criterio y se convierten en proyectos con puertas y criterios de abandono. Las otras dos se ponen en pausa con una fecha de revisión.
El informe para los socios enseña por qué sobrevivieron las dos, por qué se descartaron dieciséis y por qué dos esperan en pausa, con la prueba detrás de cada nota.
- Descubrir
- Validar
- Crecer
Una consultora desarrolla estrategias para varios clientes
Datos ilustrativos — Empresa, ideas y cifras ficticias, solo a modo de ejemplo.
Quillmere Advisory, una consultora de estrategia con tres clientes de innovación: un grupo logístico, un fabricante de alimentación y un banco regional.
Cada proyecto empezaba con la misma investigación rehecha a mano y terminaba con una presentación a la que nadie daba seguimiento.
- carteras de clientes
- 3
- oportunidades investigadas
- 18
- iniciativas en seguimiento
- 2
Una cartera por cliente
Cada cliente tiene su cartera, su rúbrica y sus motivos para descartar. La rúbrica del banco añade una dimensión regulatoria.
Una primera pasada de los agentes
Para el grupo logístico, el Explorador trae 18 oportunidades con sus fuentes. El equipo se queda con siete y las estudia a fondo.
Recomendaciones que firma un socio
El CEO propone descartar cuatro con su motivo. El socio responsable confirma tres y pone una en pausa.
El cliente sigue sus iniciativas
El director de innovación del cliente tiene acceso de lector solo a esa cartera. Las dos oportunidades elegidas avanzan como proyectos con hitos y un informe trimestral para el consejo.
Los tres proyectos siguen un mismo método, y cada cliente conserva una cartera que enseña cómo van sus iniciativas después de la reunión final.
- Crecer
- Descubrir
- Validar
Una empresa analiza nuevas líneas de crecimiento
Datos ilustrativos — Empresa, ideas y cifras ficticias, solo a modo de ejemplo.
Ferrand Packaging, un fabricante familiar de envases con 140 empleados.
Las ventas llevan tres años planas, y cada director tiene una idea distinta de por dónde crecer.
- oportunidades cercanas
- 11
- líneas probadas
- 2
- proyecto hijo abierto
- 1
Un diagnóstico conversando
Dada de alta como proyecto en marcha, la empresa hace un diagnóstico con el CEO: el 62 % de la facturación viene de cinco clientes, y dos de ellos piden servicios de recarga.
Oportunidades cercanas
El Explorador trae 11 oportunidades cercanas, de las cajas reutilizables al envase como servicio, cada una con sus fuentes.
Dos líneas probadas
La dirección puntúa las opciones con una rúbrica y prueba dos con experimentos: un servicio de recarga con dos clientes actuales y un piloto de cajas reutilizables.
Un plan con cifras
El servicio de recarga cumple su criterio y se convierte en un proyecto hijo con sus propias fases. El piloto de cajas no, y se descarta con su motivo.
Seis meses después, la empresa tiene una línea nueva con clientes de pago, una idea que puede dejar de discutir y un informe mensual para el consejo que enseña las dos.
Preguntas frecuentes
Sigue explorando
¿Son clientes reales?
No. Las organizaciones, las personas y las cifras son ficticias, para enseñar cómo encajan las etapas. FounderFold no publica clientes sin un piloto real y un permiso por escrito.
¿Pasan todos los equipos por las cuatro etapas?
No. Cada equipo empieza en la etapa en la que está: un emprendedor suele empezar en Descubrir; una empresa que crece, en Crecer. El registro pasa a la etapa que venga después, sea cual sea.
¿Quién decide en cada caso?
Una persona: la emprendedora, los socios del studio, el socio de la consultora o la dirección de la empresa. Los agentes investigan, puntúan y proponen, y cada decisión guarda quién la tomó y por qué.
Cuéntanos a cuál de estos se parece más tu equipo.
El acceso anticipado es por invitación.